El plan de sucesión empresarial constituye una de las herramientas de gestión del talento con mayor impacto en la continuidad de una organización. Su alcance va más allá de prever la jubilación de la alta dirección: permite anticipar cualquier salida, prevista o imprevista, en los puestos críticos y asegurar que existen personas preparadas para asumirlos sin que se resienta la operativa.
En este artículo explicamos qué es un plan de sucesión, con cuánta antelación conviene ponerlo en marcha, por qué también resulta necesario en las pymes y cómo elaborarlo paso a paso, además de los errores más habituales y los indicadores que permiten medir su eficacia.
¿Qué es un plan de sucesión?
Parece una pregunta obvia, pero todavía hoy es habitual confundir los planes de sucesión con los planes de carrera. Y, en realidad, no tienen nada que ver.
Básicamente, los planes de sucesión son las prácticas o estrategias que permiten a los profesionales de RRHH tener identificadas a las personas que ocupan puestos críticos para la organización (especialmente posiciones de liderazgo, mandos intermedios o perfiles especializados cuya salida podría afectar a la continuidad del negocio) y que, por jubilación, promoción, rotación o una baja imprevista, pueden necesitar un relevo a corto o medio plazo.
El plan de sucesión, además, tiene en cuenta a esas otras personas profesionales que, por tener competencias o aptitudes similares, podrían sustituirles sin que el rendimiento de la compañía se viese gravemente afectado. Gracias a la planificación que exige, los cambios se minimizan y la organización puede seguir funcionando a pesar de la salida de perfiles clave.
¿Con cuánta antelación hay que prever una sucesión?
Cada empresa es distinta y, por tanto, tiene sus propias necesidades. Por eso, no podemos dar una respuesta exacta a esta pregunta, aunque sí podemos afirmar que te conviene empezar a elaborar tus planes de sucesión lo antes posible.
Ten en cuenta que, además de encontrar a la persona candidata idónea, para que el relevo generacional se lleve a cabo con éxito es fundamental que todas las partes se integren en el proceso de cambio. Si actúas con tiempo, tienes más oportunidades para que la persona sucesora y la persona saliente colaboren entre sí, y logren afianzar la transmisión de conocimientos.
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¿Las Pymes también necesitan planes de sucesión?
¡Por supuesto que sí! El gran objetivo de los planes de sucesión es contribuir a la permanencia y la continuidad de la empresa a través del tiempo, sin importar el tamaño de su plantilla.
De hecho, para muchas pymes los planes de sucesión son vitales, ya que su liderazgo suele recaer en un grupo más reducido de personas, por lo que encontrar a los sustitutos idóneos es importantísimo si queremos garantizar la supervivencia de la compañía.
Pensando en este tipo de organizaciones, especialmente en las de carácter familiar, la Fundación Índice ha elaborado una guía con 50 respuestas a preguntas sobre sucesión que puedes descargar en formato PDF pinchando aquí.
¿Cómo elaborar un plan de sucesión paso a paso?
Antes de diseñar el plan, cada organización debe reflexionar sobre lo que necesita en este momento y sobre lo que puede necesitar en el futuro, puesto que estas expectativas serán la base de cualquier plan. También se deben calcular los costes asociados (formación, acompañamiento y solapamiento de funciones durante el relevo) para valorar su viabilidad. A partir de ahí, el proceso se estructura en seis fases.
Identificación de los puestos críticos
El primer paso consiste en determinar qué posiciones son críticas para la organización.
Además de los puestos directivos próximos a la jubilación, deben contemplarse los mandos intermedios, los perfiles especializados y cualquier posición cuya ausencia pueda comprometer la operación o suponer una pérdida importante de conocimiento, tanto ante salidas previsibles como imprevistas.
Definición del perfil y las competencias necesarias
Para cada puesto crítico se definen los roles y responsabilidades, así como las competencias técnicas y de liderazgo que requerirá en el futuro, no solo las que exige hoy. Este perfil es la referencia con la que después se evalúa a las posibles personas sucesoras.
Evaluación del talento interno y del potencial
Con el perfil definido, se identifican las candidaturas internas y se realiza un análisis objetivo de sus fortalezas y áreas de mejora. En esta fase resulta especialmente útil la matriz de talento o 9-Box Grid, que permite cruzar el desempeño y el potencial de las personas empleadas para identificar perfiles preparados para asumir futuras posiciones de responsabilidad y detectar necesidades de desarrollo.
El resultado suele expresarse en niveles de preparación: personas listas para asumir el puesto de inmediato, a medio plazo o con potencial a más largo plazo.
Diseño de planes de desarrollo
Una vez identificadas las personas sucesoras, se diseñan planes de desarrollo individuales para cerrar la distancia entre sus competencias actuales y las que exige el puesto: formación específica, mentoring o coaching, rotación de funciones y asignación progresiva de responsabilidades o proyectos estratégicos. En este punto, el plan de sucesión se conecta con el plan de carrera de cada profesional.
Planificación de la transición y transferencia de conocimiento
Esta fase fija el calendario del relevo, estima la duración del proceso y define cada etapa, incluido un periodo de solapamiento en el que la persona saliente y la sucesora trabajen de forma conjunta.
La planificación debe incluir también la transferencia del conocimiento crítico, especialmente cuando el puesto depende de experiencia o conocimiento difícil de sustituir. Conviene prever, además, un protocolo de contingencia para salidas repentinas y comunicar el plan con transparencia a las personas implicadas para evitar falsas expectativas.
Por otro lado, el plan debe tener en cuenta a quienes van a abandonar la empresa: incluir planes de compensaciones y prestaciones especiales para las personas que se jubilan refuerza su implicación en el proceso desde el principio.
Revisión y actualización periódica
El plan de sucesión no es un documento estático. Los cambios en la estrategia, la estructura o la plantilla obligan a revisarlo de forma periódica, como referencia al menos una vez al año, para actualizar los puestos críticos, el grado de preparación de cada persona sucesora y las acciones de desarrollo.
Errores habituales al implementar un plan de sucesión
Aunque cada organización adapta el plan de sucesión a su estructura y a su plantilla, hay fallos de diseño y de seguimiento que se repiten con frecuencia y que conviene prever desde el principio, porque son los que más comprometen el éxito del relevo:
- Identificar personas sucesoras sin evaluar realmente su potencial: si la elección se basa en la antigüedad o la afinidad y no en datos de desempeño y potencial, aumenta el riesgo de que el relevo fracase.
- Preparar el plan únicamente cuando se acerca una jubilación: reduce el margen para desarrollar a la persona sucesora y deja sin cobertura las salidas imprevistas.
- No desarrollar las competencias necesarias de la persona sucesora: sin un plan de desarrollo asociado, el plan de sucesión se queda en una lista de nombres.
- No revisar ni actualizar el plan periódicamente: pierde validez a medida que cambian la estrategia y la plantilla.
¿Cómo medir la eficacia de un plan de sucesión?
La capacidad de sucesión de una organización (en inglés, bench strength) indica hasta qué punto puede cubrir sus puestos críticos sin que se resienta la operativa. Para evaluarla, y para comprobar si el plan cumple su función, estos son los indicadores que debes revisar.
El primero es el porcentaje de puestos críticos con persona sucesora identificada, que muestra la cobertura del plan y deja ver qué posiciones siguen expuestas ante una salida. Conviene leerlo junto al porcentaje de personas sucesoras preparadas para asumir el puesto, porque identificar un relevo no significa que esté listo: este segundo dato permite distinguir los relevos inmediatos de los que todavía necesitan un periodo de desarrollo.
El tiempo necesario para cubrir una posición crítica refleja la capacidad de respuesta de la organización ante una vacante. Cuanto más se acorta ese plazo, menor es el periodo en que el área afectada funciona sin liderazgo o sin el conocimiento especializado que requiere.
Por último, el porcentaje de sucesiones cubiertas con talento interno indica hasta qué punto el plan reduce la dependencia de la contratación externa. Un valor alto suele significar que las acciones de desarrollo funcionan y que la plantilla percibe oportunidades reales de promoción, lo que favorece también la retención del talento.
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Un plan de sucesión bien estructurado convierte el relevo en los puestos críticos en un proceso previsible y alineado con la estrategia de la organización, en lugar de una reacción de urgencia ante cada salida.
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Preguntas frecuentes
¿Es obligatorio tener un plan de sucesión en la empresa?
En España no existe una obligación legal general de contar con un plan de sucesión. La excepción más relevante afecta a las sociedades cotizadas: la Ley de Sociedades de Capital atribuye a la comisión de nombramientos y retribuciones la función de examinar y organizar la sucesión de la presidencia del consejo de administración y del primer ejecutivo, para que se produzca de forma ordenada y planificada.
En el resto de organizaciones, públicas o privadas, el plan de sucesión es una decisión de gestión. Aun así, resulta especialmente recomendable cuando la continuidad depende de un número reducido de personas.
¿Qué tipos de planes de sucesión existen?
Los planes de sucesión suelen clasificarse según el horizonte temporal del relevo. El plan de emergencia o de contingencia cubre salidas imprevistas, como una baja prolongada o una renuncia repentina, y fija quién asumirá las funciones de forma provisional.
El plan a corto y medio plazo prepara relevos previsibles, por ejemplo ante una jubilación o una promoción ya conocidas. El plan a largo plazo, por su parte, desarrolla una cantera de talento interno para ocupar en el futuro los puestos críticos. En la práctica, las organizaciones con mayor madurez en gestión del talento combinan los tres dentro de un mismo marco.
